重生之实现中国梦

　　这种典型的仓储俱乐部。

　　营业面积都是在1万平方米以上，商品组合从食品到一般商品，可以说几乎无所不包，一应俱全，可最大程度地满足消费者一次购齐的需要。

　　同时，仓储俱乐部的。

　　销售毛利平均只有10-13%，不但比传统百货公司、食品超市低。

　　甚至比折扣百货店还低一半，因此商品价格格特别的便宜，这样保证商品种类齐全、价格又特别便宜的决窍，就在于只经营每大类商品中那些需求最多、销量最大的品种、规格或品牌，而且很多商品的最小销售包装。

　　要比一般商店大得多。

　　这些措施能使同样商品，在仓储俱乐部，比普通零售店便宜30-40%，大大提高了对顾客的吸引力。

　　补偿成本和稳定顾客的另一措施。

　　就是实行会员制。

　　目标顾客是购买批量较大、从事小生意的顾客，如餐馆、食品店等，由于以上种种优点。

　　使得仓储俱乐部，被专家看作是折扣百货店之后，最具创新、最有潜力的商业经营形式，可看作是批发和零售的一种完美结合，1983年，第一家山姆俱乐部，在俄克拉何马城开业，1985年，山姆店开到了23家，1986年49家，1989年105家，销售额近40亿米元。

　　在公司总销售额中的份额增至18.8%。

　　从1990年起，山姆俱乐部就占据了，米国仓储俱乐部业态销售收入第一的位置，2003年，山姆俱乐部年度销售额344亿米元。

　　仅米国本土就有538家山姆会员商店。

　　90年代发展购物广场。

　　20世纪80年代，在发展单店面积达2万平方米的特级市场失败后，山姆总结了顾客的意见及经营中的问题，又开始试验比特级市场面积小一些的购物广场，购物广场营业面积为1万平方米左右，毛利率17-18%。

　　相比于一般超市的毛利率仍有优势。

　　商品组合相当于一个超市，加一个折扣百货店，商品大类比超市略窄，但质量更好，总计约6.5万种。

　　食品、综合商品各一半，遵循“一站购齐”的原则。

　　目标是1万人口以下的小镇。

　　1988年，第一家沃尔玛购物广场在密苏里州的一个9000人口的小镇开业，年底第二家购物广场，在离俄克拉何马州，大城市杜萨50公里处的一个6000人口的小镇开业。

　　公司认为在这些地方设店。

　　是因为当地很多人定期要到，几十公里外的都市去购物，而购物广场较小的规模和商品组合的灵活性。

　　使之具有适应较小社区的能力。

　　特别是在这些地区。

　　沃尔玛20多年的经营，已建立起良好的声誉和稳定的顾客群，公司将购物广场，看作是以往折扣百货店的延伸，1992年沃尔玛购物广场共开业10家，1994年72家，到1996年增至239家。到2003年末，在米国本土的沃尔玛购物广场共有1471家。

　　准确的市场定位。

　　以往许多大型企业，都在大中城市从事零售业，沃尔玛却盯着中小城镇这个空白，实行“农村包围城市”的战略。

　　其策略采取以州为单位。

　　一县一县地设店，直到整个州市场饱和。

　　再向另一个州扩展，由一个县到一个州，由一个州到一个地区，再由一个地区到全米国，再从全米国扩展到全世界，稳扎稳打，逐渐做大，选址开店一般遵循以下原则：

　　一是选择经济发达的城镇。

　　二是通盘考虑连锁发展计划，以防设店选址太过分散；三是独立设置门店，对山姆俱乐部而言，是独立门店。

　　一般不与其他大型零售店聚集在一起。

　　四是选择城乡结合部。

　　在商品采购上致力于，建立一个适销对路的商品结构，以山姆俱乐部为例，其风格为：实行宽广度、中深度的商品组合，充分满足消费者“一站式购物”的需要；重视商品高周转，而不是把高利润摆在首位；以便利品为主，适当配售选购品；以中档商品为主，适当兼顾高档和低档商品。

　　先进的配送管理。

　　从建立沃尔玛折扣商店之初，创始人山姆沃顿就意识到，有效的商品配送，是保证公司达到最大销售额和最低成本的核心。

　　当时米国的大型连锁公司。

　　如凯玛特等位居城市，有专业的分销商为它们的上千家分店供货；而作为一家新公司，沃尔玛既缺少一个自己的配送系统，也没有大分销商愿意为它那些，地处偏僻小镇的分店送货。

　　在这种情况下。

　　山姆沃顿知道唯一使公司可以获得，可靠供货保证及成本效率的途径，就是建立自己的配送组织。

　　1969年，随着公司总部。

　　在阿肯色州的本顿威尔落成，第一个配送中心也建成了。

　　当时即可集中处理公司，所销商品的40%，大大提高了公司，大量采购商品的能力，另外，沃尔玛创造了零售供货的新模式，实行从工厂直接进货，使流通环节大为减少，在沃尔玛成立的第一个10年内。

　　共建了5个配送中心。

　　到1975年，沃尔玛已有80%的商品，由自己的配送中心统一处理，余下的20%仍由供应商直送分店。

　　到20世纪90年代。

　　沃尔玛在全美建立了三十多个分销中心，设计并完善了与之配套的物流管理系统，整个公司销售的8万多种商品85%由这些配送中心配送供应，而竞争对手只有50-60%实现了集中配送。

　　配送中心的运行完全实现了自动化。

　　每个配送中心的面积约10万平方米，中心的每种商品都有条码，由十几公里长的传送带传送商品。

　　由激光扫描仪和电脑追踪。

　　每件商品的储存位置及运送情况。

　　繁忙时传送带每天能处理20万箱货物，每个配送中心有600-800名员工，24小时连续作业，每天有160辆货车开进来卸货，150辆车装好货物开出。许多商品在配送中心停留的时间。

　　总计不超过48小时。

　　配送中心每年处理数亿次商品，99%的订单正确无误，当时沃尔玛在全球103个地区。

　　都有自己的配送中心。

　　许多大连锁公司，都是将运输工作。

　　外包给专业的货运公司，但沃尔玛一直坚持有自己的车队和自己的司机，以保持灵活性和为一线商店，提供最好的服务。

　　沃尔玛拥有全美最大的送货车队，90年代初大约有2000多辆牵引车头，1万多个拖车车厢，从而确保了产品由分销中心，运到各分店的时间不会超过一天，而零售分店从在计算机上，开出订单到货物上架的平均时间只有两天。

　　并且有强大的技术支持。

　　沃尔玛将信息技术广泛运用于，分销系统和存货管理，投入七亿米元建立了一个，卫星交互式通讯系统。

　　借助该系统。

　　公司总部得以同，数千家连锁店和一百多家。

　　配送中心保持即时联络，整个公司实现计算机网络化和24小时连续通信，总部的决策与会议，都可以通过卫星传送到各分店，也可以进行新产品演示，沃尔玛拥有世界上最大的民用数据库，比米国的电话电报公司还要大。

　　到20世纪80年代。

　　沃尔玛所有商店和配送中心，都安装了电子条码扫描系统，并开始利用数据交换系统与供应商。

　　建立全自动的订货系统。

　　通过计算机联网，向供应商提供商业文件，发出采购指令。

　　获取收据和装运清单，同时也使供应商及时精确地，把握其产品销售情况，到1990年，沃尔玛已与它的5000多家供应商中的，近2000家实现了电子数据交换，成为EDI技术的全米国最大用户。

　　沃尔玛还利用。

　　更先进的快速反应系统代替采购指令，真正实现了自动订货，这些系统利用条码扫描和卫星通讯，与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息。

　　包括商品规格、款式、颜色等细节。

　　最快的时候，从发出订单、生产到将货物送达商店。

　　总共不到10天时间，沃尔玛公司的计算机，追踪着业务的每一环节，了解公司出售的一切商品。它了解每件商品价格多少，该店出售该商品赚了多少钱，收银员对这件商品扫描需要多少时间，顾客在买这种商品时往往同时购买哪些其他商品。

　　供应商还有多少存货。

　　有多少货正在运往该店的途中，或储存在周围300公里的仓库里等等，利用先进的电子通信等技术手段。

　　沃尔玛的经理们。

　　可精确地了解这些数据。

　　从而知道如何使商店的销售与配送中心保持同步，配送中心与供应商保持同步，“天天平价”的营销策略，所谓天天平价，是指零售商总是强调把价格定得低于其它零售商的价格。

　　在这种价格策略指引下。

　　同样品质、品牌的商品，都要比其它零售商的价格低，沃尔玛折扣店的商品，要比其它地方售价低10-20%。

　　山姆会员店中则要低到30-40%。

　　低价策略。

　　是沃尔玛一贯的经营方针，在商品采购环节上是“从供货者那里为顾客争取利益”，态度坚决地对供应商坚持低价策略，在采购上，采用供销直通模式和合伙经营模式。

　　在销售环节上。

　　坚持持久不变的低价定位策略，定价的基本原则：一是扩大市场份额，兼顾利润最大化。

　　二是严格控制毛利率，确保低位。

　　三是以竞争导向定价法为主要定价手段，全面塑造和强化动态管理定价体系。

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