随便说说先行者的惨败

说实在的，现在中国哪个行业不面临变革呢？但是一个行业里最需要的，是先行者还是领导者，这又是另外一个问题。在烟花这个文里，时维老师扶持的三个中国企业，我都理解为先行者，对于先行者来说，大家心里都明白，未来的路是不那么好走的。反正我啥也不懂，只能随便说说，说错了大家尽管拍我。
一般来说，先发制人与后来居上两种战略，在商业环境变革的时候，被企业采纳的机会几乎旗鼓相当，但是采纳这两种战的企业的特点往往分明：一般做先行者的，往往是成立时间不长，而又野心勃勃的小公司。为了在未来的版图中和已经握有一定资源的大企业一争长短，愿意冒一定的风险去做第一个吃螃蟹的人。十年前的“美达”一开始面对的就是这种局面，时维帮他们制定的方案，也有那么一点险中求胜的意思。当然，一般来说，先行者更需要像时维这样的人去帮助他们，避免这些根基不深的先头部队一下子跌得太惨，让后来者望而生畏。因此，如果我是蓝宁，倒不会对“美达”后来的原料问题感触那么深——出这样的问题当然是很糟糕的，但也可以说明“美达”这家公司已经成长到了另一个阶段，在这个阶段，之前的战略和想法不再合用，因此管理层早已另谋生路了（谋得对不对另做他论）。“美达”的老总不是忘记了时维的理念，他从某种意义上来说，只不过更成熟了。再说得过分一点，时维也未必真的指望“美达”的饮料以后如何如何——时维的着眼点太大，他要的是整个民族企业的良好未来，一个“先行者”的惨败在这个更大的版图里，未免是坏事。倒可能是后来者更好的踏脚石。依我看，现在的民企要做大，最快最好的方式就是聚合。连微软都要买了雅虎对抗谷歌，这一招牛不牛，企业主自己心里明白。
退一万步说，就算“美达”倒了，他们的工厂机器总归也是卖给其他饮料公司，至于买了这些设备的公司前景，可不就鹏程万里？很可能在时维看来，“美达”作为先行者，如果完成了制定行业标准的任务，譬如让以后所有达到一定规模的民企饮料品牌，统统买一套这样的设备，就算是为行业作出贡献了。蓝宁因为对时间维度有感情，所以老是想得多。其实嘛，“打工者不必非要爱自己的公司”。同样道理，为客户服务的人对客户用情太深也不是好事，毕竟大家都活在同一个市场里，少不得有一天眼睁睁看着你落下深渊的时候，要落井下石一番。在一片空白处打造自己的市场，总有万千的前期工作要做，这就跟肯德基麦当劳为中国输送了一大批标准化人才一样，利用自己的资源，为行业和市场做建设：怎么做，做到什么程度，是一个问题。在这个过程中，怎么盈利，何时盈利，又是另一个问题。我看了这个文以后才知道麦当劳有“立足中国二十年”这样的战略，后来我问起其他朋友，也对这样的战略感到钦佩，但其中一个做药材的朋友说：这样的战略只有在资本说了算的企业才有可能，民企如果没有融资，还是老板说了算，那么二十年太远，只能去争朝夕。
先行者反正有赢有输。第一个发明的人潦倒而死，后来者打大发其财的例子数不胜数。另一方面，对于那些大企业来说，在前途未知的市场上让先行者买单，再拿着现成的经验去做更有把握的市场，往往是更有更有诱惑力的一条路。比如“利华美洁”这家公司，我倒认为路演是他们的强项，至于先在哪里做，后在哪里做，必然也是有过考虑的。像他们这种做快销的，素来有“市场人才黄埔军校”之称。市场部出来的人各大公司都要抢，难道还不清楚尚有哪些位置领域可以做？只不过，当这些大牌对某一个未知的细分市场发生兴趣时，往往宁愿让市场先行者先做，等他们完成了市场培育，再择机出手进入市场。凭着自身原本的规模与实力迅速对资源有限的先行者完成围追堵截，最后将之逼上绝路。至于这个，蓝宁大学时候去赤城县给“利华美洁”做路演的时候，要用最原始的方法让“利华美洁”的洗发水换掉那些小杂货店里的“不知名洗发水”——我看到这里暗暗心惊，这是不是利华美洁的围追堵截小分队？更何况，蓝宁本人都把那些叫做“不知名洗发水”，其实这些“不知名洗发水”或者在那些小杂货店里也曾经有过成功的营销，在那个村子里也是家喻户晓。但是它们后来怎样，就没有人去关心了。